透過了解常見的學員類型及其需求，為你的團隊與職涯注入成長動能。
理想情況下，每位主管都該具備導師思維。但現實世界總不盡完美——許多主管只求完成分內工作，確保團隊正常運作便心滿意足。與導師型主管不同，他們鮮少費心協助成員迎接新挑戰或把握新機會。
不必動用複雜演算法也能預測：哪類主管能帶出高績效團隊？誰又能在年度考核時獲得優異評等？
關鍵在於，導師制度沒有放諸四海皆準的標準答案。雖然某些指導原則確實普遍適用（我們已為您整理精華，省去您搜尋網路之苦）：
但要對團隊成員產生深遠影響，必須因人制宜調整指導方式。有些成員容易合作，有些則需特殊對待。本指南融合我們的實務經驗，並參考 Global Mentor Network 與 Together 機構的專業資源，帶您認識常見學員類型及對應的師徒關係經營策略。
學員類型與其核心需求
（補充說明：雖然本文以主管指導部屬的情境為主軸，但所有建議皆適用於多元指導關係。無論您是以教師、教授、教練、資深同事、朋友或親屬身份擔任導師，這些內容都將對您有所助益。）
【目標驅動型】
特質：野心勃勃、注重職涯發展、條理分明且細節導向
需求：釐清優先順序的指引
這類學員自帶強大動力，甚至需要被提醒適時放緩步調以免過勞。您的角色是協助設定明確可行的目標，並拆解為階段性里程碑。同時要...（保持責任歸屬的明確性）
並幫助他們在偏離軌道時重回正途。由於擁有如此強烈的驅動力與好奇心，若未能持續聚焦於他們的「北極星」，便容易陷入精力過度分散的狀態。但您也應指導他們學習自我包容（這往往是其弱項！），當內在批判聲過於喧囂時及時消音。別忘了在他們達成里程碑時準備好擊掌慶祝——明星表現者永遠需要外界認可的滋養。
【原石特質】
蘊藏大量未開發潛能；易犯各類錯誤（從無心之失到粗心紕漏）；通常保持開放求知態度，但未必外向活躍。
【核心需求】
一位思辨陪練。
未經雕琢的鑽石往往對終極目標缺乏清晰認知。究竟要成為戰略型高管？還是專業領域的頂尖高手？兩種可能皆存在！您可透過提供精進現有技能或學習新技能的機會，為其探索之旅建立框架。當他們挑戰能力邊界的專案時，適時質疑並重塑其思考模式。亦可引薦人脈網絡中能指引其發展的關鍵人物。
【自力更生者特質】
高度獨立自主；堅持親力親為以貫徹個人方式；對日常瑣事的建議興致缺缺。
【核心需求】
靈感啟發與內省空間。
這類自我驅動型人才崇尚絕對自主，這對懷抱導師心態的主管實屬挑戰。既然他們堅持自設目標，您的角色便是拓展其視野，再由其自主決定達成路徑（與是否執行）。另一影響途徑是協助覺醒未被察覺的優勢，並強化待改進的弱項。只要助其成就最佳自我，他們自會打造頂尖職涯。
【資深同仁特質】
年齡或產業資歷超越主管；對職涯保持高度投入；可能已有外部導師資源...（保留未完成敘述的原始佔位符號）
團隊。
他們需要的是：團結一致。
別往心裡去，但這個人不確定能從你身上學到多少。畢竟，他們在這個領域的資歷比你更深。像你這樣的新手能提供什麼呢？答案是合作關係。與其指導他們的職涯發展，不如專注於將他們與符合其現有目標的專案連結起來。同時，主動成為他們應對棘手職場情境（如同事衝突或預算削減）的資源。你甚至可以提議「反向導師制」，讓他們在你希望改進的領域給予指導。
這類人的特質：表現未達標但潛力未開發；工作交付遲緩；作品質量落後團隊其他成員。
他們需要的是：成功路線圖。
此人陷入困境可能有無數原因。你的首要任務是找出根源。是個人生活困境阻礙了工作表現嗎？例如新生兒或家人重病都可能嚴重影響工作狀態。或者這份職位本身就不適合他們。當你們共同找出根本原因後，一起制定包含里程碑與目標期限的改進計劃或轉職計劃。過程中要及時肯定進步，若出現退步需追究責任，但要用無條件的同理心來平衡建設性批評。
這類人的特質：敏感；易產生防衛心理；可能以憤怒或絕望回應批評。
他們需要的是：同理心與信心。
要特別留意此人是否出現冒牌者症候群的跡象。很可能他們自覺能力不足難以勝任，或工作量令其不堪負荷。關鍵在於不帶評判地承認他們的感受。先請他們自陳最大的障礙為何，再共同擬定克服或 繞過這些障礙的計劃。保持真誠——不要過度讚揚平庸的工作成果——但要不吝給予正面回饋來幫助提升，建立信心。若能在公開場合（如團隊會議或 Slack 頻道）給予認可，效果更佳。
兩個應避免的導師制陷阱
投入導師制能幫助你成長為領導者，同時促進團隊成員發展——這正是優秀領導力的標誌。但在開始前，有幾個潛在風險需注意。
首先，明確界定你能提供的協助範圍，這對你和學員都至關重要。人們很容易過度承諾，尤其是天生傾向僕人式領導風格者。一旦學員習慣你的高度介入，後續很難收回承諾。
應及早設定具體界限。例如：你不會代寫專案提案，但樂意提供草稿反饋；或你會傾聽他們對同事的抱怨並給予建議，但不會直接找對方主管溝通。
第二點源自研究者兼作家布芮尼・布朗的洞見：善用愧疚感，但避免羞辱。關鍵差異在於，愧疚感讓人意識到錯誤並改進，而羞辱會使人覺得自己不配成功。
因此當團隊成員犯錯時，聚焦行為而非人格——「那個決定是錯誤的」而非「你是糟糕的決策者」。正如布朗指出，羞辱往往會引發或加劇問題，而非解決問題。
現在就去幫助他人發光發熱吧！
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