一點好奇心和脆弱性，能幫助同事度過人生難關。
當你初任管理職時，很可能會全神貫注於激發團隊潛能。要達成這個目標，你確實需要學會有效授權決策與衡量成果——但更重要的是營造心理安全感，讓同事能坦然透露可能影響工作表現的私領域困境。
「我們在工作外的狀態，終究會影響職場表現。」專注職場心理健康的非營利組織 Mind Share Partners 客戶服務首席顧問凱莉·葛羅根指出。越來越多管理者開始意識到這點，近期調查中三分之一受訪主管坦承「本可為員工個人生活提供更多支持」。
在員工遭遇個人困境時挺身相助，起初或許令人不安，但最終將反映在工作成效上——更不用說對心理健康的助益。「科學證實，員工越快樂、休息越充分，生產力就越高。」CEO 教練兼《You're the Boss》作者薩賓娜·納瓦茲強調。
這裡有個核心原則必須謹記：「管理者不是心理治療師，也未受過相關訓練。」納瓦茲提醒。若你內心抗拒踏入治療師的專業領域，請放心：沒人要求你越界。「我們不該逾越那條線。」葛羅根解釋——缺乏專業訓練（或權限）硬要介入，反而容易陷入棘手處境。
但這不表示你該對員工私生活完全漠視。理想狀態是：管理者能敏銳察覺個人因素對工作的影響，同時保持專業界線。當同事透露親人患病時，與其給建議，不如說：「這聽起來很不容易，你希望工作安排如何配合？」關鍵在於創造安全空間，讓困難能被看見，而非扮演救世主。
訴訟，並在不越界的前提下滿足他們的需求。
舉個例子：假設你團隊中有一名成員正經歷心愛寵物的離世。這個人可能感到悲傷，但仍有意願來上班。作為主管，你可以透過關懷詢問是否需要支持來體認他們的痛苦。這可能很簡單，比如允許他們跳過某些會議，讓他們有更多專注工作的時間（這或許能成為一種有益的分散注意力方式），同時避免必須在他人面前強顏歡笑。
「當你讓『不必表現完美』成為常態時，這對人們可能產生關鍵影響。」格羅根說道。
如何為團隊提供更多支持
作為管理者，有許多方法可以更細膩地應對團隊成員的個人狀況。有些可能是你自然已在實踐的，有些則可能需要稍加練習。
一切從你開始。
一個很好的起點是為自己建立「個人使用手冊」，並鼓勵同事們也這樣做。這些文件能幫助團隊理解彼此的工作偏好、溝通風格，甚至對在工作場合分享個人細節的舒適程度。
「我們每個人的思維方式都不同——有著不同的偏好。」納瓦茲指出。
若你對此感到自在，或許可以稍微放下心防。「我們非常建議的一點是：示範脆弱性。」格羅根表示。傳統觀念認為領導者應該展現強大與無懈可擊的形象。但實際上，最優秀的領導者往往是那些能在狀態不佳時坦誠以對的人。
如果你能讓「情緒低落時分享」成為常態——即使不詳細說明原因——這可能為團隊成員開啟同樣行為的大門，而非假裝自己永遠沒事（這本身就是一種心理負擔）。
當然，這類自我揭露可能令人畏懼，且並非必要條件。在高效團隊中，存在著多元應對方式的空間，我也理解那些不願在工作中展現脆弱的人。
當員工向你傾訴個人困境時，你可能會立即進入「解決問題模式」——這種助人的衝動完全可以理解。
但納瓦茲指出，在這種時刻主動給建議「實際上毫無幫助」。單純傾聽並認可員工的困境往往更有效。「這其實是『少即是多』，」納瓦茲說。
與其提供方案，不如提出問題。你可以詢問對方此刻需要什麼樣的支持。納瓦茲認為，這不代表你必須滿足所有要求，但展現關切才是與員工協作、找到可行解決方案的最佳方式。
不過，好奇心也需有界限。切勿施壓員工透露隱私，避免打探私生活。保持提問的開放性，聚焦於如何提供支持，才能為對方創造安全的傾訴空間。
例如，近期洛杉磯發生野火時，你可以這樣詢問可能受影響的團隊成員：「想關心一下你是否安好。」格羅根說：「這不是心理治療師的專業話術，只是基本的人性關懷。」
以下是具體對話範例：
避免使用「至少不是...」或「一切都會好起來」這類話語。這種淡化問題的方式往往弊大於利。也別用「你應該...」開頭的句子，這通常是強行給建議的前兆。
建議採用這樣的表達：「聽到這個消息我很難過，這一定很不容易。此刻什麼對你最有幫助？」或「我理解你告訴我是為了讓我知情。謝謝你的信任，還需要我提供什麼嗎？」認可對方的痛苦並給予開放式支持，才是關鍵。
這向來是個明智之舉。若你不確定該說什麼，簡短為上。
有時員工可能需要特殊安排來度過難關。此時你可以在合理範圍內展現解決問題的能力。
你可以提醒團隊成員公司員工協助計畫（EAP）提供的心理健康資源，但務必以建議而非要求的方式提出。或者，解決方案可以簡單到只是延長專案截止期限。
格羅根建議，盡量將提議限制在公司資源範圍內。不要主動幫員工聯繫外部心理健康資源或臨床治療。若不確定如何處理，隨時可諮詢人力資源部門。
切記：格羅根強調「解決問題不是你的職責」，也不需要提出診斷或治療計畫。你的任務是為他們創造更多彈性與自主空間，並在能力範圍內協助連結內部資源。
納瓦茲指出，無論私下或公開表揚時，都應避免讚美某人熬夜或全天候工作的行為，這會強化「必須自我犧牲才能成功」的錯誤期待。
下次給予讚美或回饋時，試著聚焦在具體成果上。納瓦茲舉例：「當你向客戶簡報並運用特定數據時，客戶更 能理解急迫性，這比單純口頭強調效果更好。我非常欣賞你提供數據的做法。」這種針對正向行為成果的具體回饋，能讓對方明確知道該複製哪些做法（也確實該這麼做！）。
你也可以表揚員工維持良好工作生活平衡，或在處理艱鉅專案前花時間充電的行為。
留意這類用語對團隊文化塑造影響深遠。當我們讚美自我犧牲行為時，可能會助長一種恐懼與壓力的文化，反之，讚揚自我照顧則能孕育出可持續性與人性的文化，同時仍能創造出令人印象深刻的成果。