諮詢業的 AI 重塑 AI 正在悄悄地改變麥肯錫（McKinsey）、德勤（Deloitte）和普華永道（PwC）等諮詢公司運營的方式，重塑了傳統的諮詢角色，並為未來的招聘者建立了新的必備技能。
宏觀視野：淘汰金字塔，擁抱方尖碑 自 1980 年代以來，諮詢業一直採用金字塔形的組織模式，底部是廣泛的數據收集者和分析師基礎，支撐著頂部狹窄的決策者階層。現在，隨著 AI 工具越來越能夠處理過去構成諮詢業務基礎的大部分日常數據工作，舊的金字塔模式可能正在淘汰中。
接下來會發生什麼？一群顧問和 AI 倫理學家最近在《哈佛商業評論》中指出，諮詢公司正在 轉向一種「方尖碑」（obelisk）結構，具有「更少的層次、更小的團隊，以及在每個層級上更大的影響力。」作者寫道，這個新模式建立在三個核心職能上——AI 協調員、參與架構師和客戶領導者——以管理每個資深級別的 AI 整合工作流程。
隨著行業的發展，公司需要重新思考他們在未來招聘中尋找什麼樣的人才。在本月發表的另一篇《哈佛商業評論》文章中，作者 Atta Tarki 和 Joseph Raczynski 認為，「這意味著不僅要招聘和培養適合今天任務的人才，還要培養適應性強、精通技術的未來合作夥伴。」
重點：從數據發現者轉變為意義創造者 AI 正在接管過去填滿諮詢業金字塔底層的常規分析和研究任務。人類顧問的價值越來越多地體現在機器無法複製的能力上：判斷力、適應性和建立關係。公司將需要具備策略視野和技術素養的顧問，將 AI 輸出轉化為實際影響。
試試看：
圍繞人類優勢重新設計角色：重新規劃職位描述和專案結構，強調人際關係、策略和創意技能，而不僅僅是技術任務的執行。
投資於混合培訓：透過短期、持續的培訓模組，將顧問的領域專業知識與 AI 熟練度相結合，教授如何在客戶環境中有效解讀和應用 AI 洞察。
培養以客戶為中心的協作：鼓勵團隊將 AI 生成的洞察作為對話的開端，而不是終點。
領導力的 AI 悖論 隨著 AI 越來越能夠吸收和自動化某些任務，領導者的遠見和知識對於組織的成功變得更加至關重要。
宏觀視野：當領導者面臨失去方向盤的風險時 AI 的承諾和潛力歸結於它為組織和個人優化時間的能力。這種好處的反面是，隨著組織繼續將核心營運職能委託給自主演算法，公司核心的人員可能會面臨成為船上乘客而非掌舵者的風險。但暢銷書作家兼創始人 Faisal Hoque 在《快公司》的一篇新文章中 指出，情況不必如此。Hoque 寫道，當領導者運用良好的判斷力，並將團隊的目標建立在清晰的使命感上時，「組織可以確保自動化帶來效率，而不會消除企業賴以生存的人類意義。」
《行為科學》最近的一項研究支持 Hoque 的主張。在審查了 140 多篇關於人機互動的論文後，作者得出結論：轉型型領導（一種基於培養共同使命感的領導風格）對於在自動化和數位變革時代指導人與 AI 之間的協作至關重要。
重點：轉型型領導作為人類的優勢 那些能激發信任、目標和共同願景的領導者，最適合引導團隊度過 AI 驅動的變革。透過強調人類連結和意義，他們確保技術能夠增強而不是侵蝕組織真正閃光的地方。
試試看：
共同創建願景：不要只是宣佈一個方向，而是讓您的團隊參與定義問題和塑造目標。
賦予權力，不要微觀管理：設定明確的目標和成功衡量標準（如 OKRs），然後給予團隊執行的空間。
樹立良好榜樣：一位腳踏實地、充滿活力的領導者為團隊設定了情緒基調，並激勵其他人做出最好的工作。