針對新晉主管的三種特殊情境，外加終極應對方案
想像這個場景：你首次帶領團隊，卻有兩位成員水火不容。雖然尚未惡化到人身攻擊或當眾爭吵，但會議中的激烈交鋒已遊走失控邊緣。那種緊繃感、那些被動攻擊的暗流...正在拖垮整個團隊。
更棘手的是，你剛從團隊內部晉升，而衝突雙方正是你過去的平級同事。你們曾經是默契十足的夥伴，如今處理這場衝突時，你卻可能失去其中一方（或雙方）的信任。
這堪稱新主管最噩夢級的 情境之一（所幸並不常見）。但它引發出一個根本問題：你該如何從「隊員」變身「裁判」？
你處理團隊衝突的方式，將影響當事人對你的看法、影響你未來管理他們的效力，更左右團隊整體表現。網路上有數不盡的團隊衝突處理指南，每位管理者都該研讀。但今天我們要聚焦於新手主管獨有的幾個微妙處。
當衝突方曾是你平級同事時
這個情境最讓人輾轉難眠，我們直接切入重點。管理昔日戰友本就尷尬，若他們彼此衝突更是難上加難。不妨直接承認這種新關係的尷尬處，明確表示你會公平對待雙方，且一切以團隊整體成功為重——若你與其中一方私交較好，這點尤其關鍵。
你可能急於當下就提出見解，但這裡有個秘訣：其實不必！Atlassian 的現代工作教練之一 Mark Cruth 表示：「關鍵在於保持開放態度。要明確告知雙方你並非帶著預設立場介入。初期階段，你該做的是傾聽並向雙方學習。」在深入問題核心並尋求 解決方案的過程中，請保持這種求知心態，並鼓勵相關人員也抱持相同態度。
同理心是成功化解衝突的關鍵，而你在這方面擁有特殊優勢：你已熟悉相關人員。善用這點。舉例來說，若你知道某人容易產生防衛心理，就該謹慎措辭提問，避免讓問題聽起來像在指責。或者，若你知道某人正尋求職涯晉升，提醒他們這個情境正是某種考驗場域，可能有助於他們在激烈討論中保持冷靜、謙遜與風度。
當衝突在你加入團隊前就已存在
這種情況下，最重要的就是在事態失控前處理問題。「管理者尤其容易自我安慰『事情會自然平息』，」Mark 警告道，「但這幾乎總是一廂情願。」問題拖延越久，就越難釐清。
同樣地，請先以不帶責備的求知心態傾聽雙方說法。考慮分別與他們談話，避免對話演變成爭執。某種程度上，雙方都會強烈意識到這是重啟局面的機會——這是他們塑造有利敘事的最後機會。正因如此，這類對話往往劍拔弩張。透過一對一面談，你將獲得更坦率完整的資訊。
你還可以與團隊其他成員及密切合作者交流，獲得更全面的視角。但務必只接觸已知悉衝突存在的人員，避免無意間擴大知情範圍。
參與辦公室八卦。
加入一個新團隊是執行「工作協議演練」的絕佳時機。團隊可以透過討論時間，共同商議如何解決未來可能出現的衝突。
切記，優秀管理者的特質之一在於懂得何時尋求協助。請勇於向人力資源團隊請教指導——人力資源專員受過衝突解決的專業訓練且經驗豐富，能幫助新任領導者掌握處理技巧。（事實上，即便團隊運作順暢，新任管理者接受此類培訓仍大有裨益。）建議在正式將衝突升級至人力資源部門或高階管理層前，先精進自身的衝突解決技巧。
當衝突涉及其他團隊時
這類跨團隊衝突往往更為棘手，因為您必須與對方團隊領導者協調，而對方的優先事項與觀點可能與您相左。與直屬部屬討論現況後，請主動聯繫對方管理者。要求會面交流資訊以獲得更全面的背景脈絡——面對面討論遠勝於電子郵件往來，更有助於建立工作默契。
若兩團隊間頻繁發生衝突，建議再次啟動「工作協議演練」。這些衝突通常源於優先級差異或目標認知分歧。您可共同制定能預防衝突的事前協議，以及規範未來衝突處理方式的應對條款。
「有意識地處理跨團隊衝突，將大幅提升解決方案的完善度，」克魯斯指出。明確傳達您無意捲入辦公室政治，只求讓雙方團隊重回正軌。
此外，可嘗試尋找能作為解決基礎的共同目標。例如：當您的開發團隊成員與 IT 部門資安專家就某項系統架構決策產生分歧時，可強調「確保產品安全穩定上線」這個雙方都認同的核心目標，以此為出發點協調技術分歧。
一份技術設計的清單。假設部門有一個整體目標是將事故減少 20%，這個目標可能會決定最終採用的方案。或者，你也可以請兩位工程師共同協作，設計一個能兼顧雙方考量並有助於減少事故的方案。
無論達成何種解決方案，務必確保直接參與衝突的每個人及其主管都認同該方案。如果計劃中包含問責措施（例如每月進度檢討），也要確保所有人都清楚這一點。
當所有方法都無效時
如果始終無法接近解決方案，且已接受過人力資源部門的指導，可能是時候將問題升級處理。許多公司都有既定的升級路徑（可諮詢 HR 聯絡窗口）；若有，請遵循該流程。若無，則從你的直屬主管開始。理論上你應該持續向主管匯報進展/尋求建議，因此他們應具備足夠背景資訊，能判斷該問題需由 HR 或高階主管介入處理。
對處於爭議核心的當事人而言，得知衝突被升級處理會相當令人不安。但你可以事先預告來 避免激起防衛心態——這也有助於消除「問題升級」本身的污名化。正如我們的《問題升級處理指南》所述：升級本質是為了確保從全局而非局部進行優化。切勿將其作為武器使用。例如在績效考核季倉促升級問題，會被視為懲罰性手段，甚至可能讓人認為你試圖藉此排除團隊成員。
當事情其實沒那麼複雜時
你需要仲裁的多數衝突可能都不涉及上述複雜因素。考慮到你剛接觸這類工作，這裡提供幾個通用建議。
最後請記住：即使最高效、最團結的團隊也會發生衝突。
別因為這些事發生在你任內就過度自責。「最重要的是，」克魯斯說，「團隊要有意識地透過共同討論來解決衝突。」事先制定好應對方法，就能像北極星般指引你們度過動盪時期。